دبابيس إجتماعية HR and Work Insights

24/03/2026

26/02/2026

&Work _Insights

24/02/2026

كثير من المؤسسات تعتقد أن توفير بيئة ودية كافٍ لمنع الاحتراق ، والاحتراق المقصود هنا هو الجهد الزائد دون تأطيره بشكل علمي وعملي ،
الاحتراق الوظيفي لا يحدث فقط في المؤسسات السامة.
يحدث أيضاً في الفرق المتعاونة، الطموحة، والملتزمة ،المشكلة لا تكون في سوء المعاملة، بل في:
-ارتفاع التوقعات المستمر دون إعادة ضبط.
-موظفين لا يرفضون المهام خوفاً من خذلان الفريق.
-ثقافة أداء عالية بلا حدود واضحة للجهد.
-غياب مؤشرات إنذار مبكر للإرهاق.

الموظف الملتزم هو الأكثر عرضة للاحتراق، لأنه يتحمل أكثر مما يُطلب منه.
لمعالجة هذه الظاهرة لابد من :
-قياس عبء العمل الفعلي.
-تحليل توزيع المهام داخل الفريق.
-تدريب المدراء على قراءة مؤشرات الإرهاق.
-بناء ثقافة تسمح بالرفض المهني دون أي أثر.

20/02/2026

في كثير من المؤسسات ينظر الى الاداء على انه نتيجة تعليمات أو ضغط إداري بينما الواقع أعمق بكثير فالاداء المستمر ينبع من وضوح التوقعات واعتراف المؤسسة بالجهد الفعلي للموظف، و عندما يعرف كل موظف ما المتوقع منه وكيف يقاس عمله ويشعر أن جهوده مرئية ومفهومة يتحول التفاعل اليومي من مجرد تنفيذ إلى إلتزام مستمر ونتاج ثابت.
فالاعتراف المهني هنا ليس مجاملة بل أداة تنظيمية فعلية يعزز الإستقرار ويقلل الاخطاء الناتجة عن الغموض ويحول المؤسسة الى بيئة عمل تنتج النتائج عبر فهم النظام وليس فقط الالتزام بالقواعد.

17/02/2026

المنافسة الذكية في العمل تعني أن يسعى كل موظف إلى التفوق على نفسه، لا على زميله، وأن يكون التنافس أداة لتحفيز الابتكار والإبداع، لا مصدراً للصراعات أو الانقسام.
المنافسة الذكية تُبنى على ثلاثة أسس:
الشفافية والعدل: كل فرد يعرف معايير النجاح والمكافآت، فلا مجال للشعور بالظلم أو المقارنة السلبية.
التعاون ضمن التنافس: الفرق التي تتبنى المنافسة الذكية تشجع تبادل المعرفة والخبرات، فالتفوق الجماعي يُثري التفوق الفردي.
التركيز على التطوير الذاتي: الهدف ليس التفوق على الآخرين، بل تطوير المهارات، تحسين الأداء، وبناء مسار مهني مستدام.

16/02/2026

المسؤولية المشتركة في بيئة العمل

المسؤولية المشتركة تعني أن نجاح أي مشروع أو أداء مؤسسي لا يعتمد فقط على فرد أو إدارة محددة، بل على تكامل الأدوار وتوزيع الالتزامات بين جميع أعضاء الفريق، هذا المفهوم يرتبط مباشرة بثلاثة محاور أساسية:
وضوح الأدوار والمهام: كل عضو في الفريق يجب أن يعرف حدود مسؤولياته وواجباته، بحيث يكون هناك توازن بين التوقعات الفردية والجماعية ،فغياب هذا الوضوح يؤدي إلى تداخل المهام أو تجاهلها، مما يخلق ثغرات في الأداء.

التكامل والتعاون: المسؤولية المشتركة لا تقتصر على أداء المهمة الفردية، بل تشمل التنسيق المستمر مع الآخرين، فالفريق الذي يفشل في تبادل المعلومات أو دعم زملائه يضعف الأداء الكلي رغم كفاءة أفراده.

المساءلة الجماعية: النجاح والفشل يجب أن يُقاسا على مستوى الفريق، وليس فقط على مستوى الفرد،لأن ثقافة المساءلة المشتركة تعزز الانتماء وتحفز كل عضو على الالتزام بدوره بوعي وإيجابية، مع فهم أن جهوده مرتبطة بالنتيجة النهائية للجميع.

14/02/2026

ثقافة الخطأ في بيئة العمل: هل نعاقب الخطأ أم نتعلم منه؟

الخطأ في العمل أمر متوقع في أي نظام عمل بشري، لكن السؤال ليس كيف نمنع حدوثه بالكامل، بل كيف نديره عندما يقع،إن طريقة التعامل مع الخطأ تؤثر مباشرة على سلوك الأفراد، ومستوى الشفافية، وجودة الأداء العام.

عندما تكون الاستجابة الأولى هي اللوم، يميل الأفراد إلى إخفاء الأخطاء أو تبريرها، وهذا يقلل من فرص التحسين ويؤدي إلى تكرار المشكلات نفسها، أما عندما يُتعامل مع الخطأ كمدخل لتحليل العمليات، يصبح أداة لتطوير الأداء وتقليل المخاطر مستقبلاً.

التمييز مهم بين خطأ ناتج عن إهمال واضح، وخطأ ناتج عن تجربة أو قرار مهني في سياق معقد ، فالأول يتطلب مساءلة وانضباطاً، والثاني يحتاج مراجعة منهجية للآليات والإجراءات ، بالتالي فإن غياب هذا التمييز يضعف الثقة ويحد من المبادرة.

الإدارة الفعالة للخطأ تعتمد على ثلاث خطوات:

التبليغ المبكر

التحليل الموضوعي للأسباب

ووضع إجراءات تصحيحية واضحة

بهذه الطريقة فقط يتحول الخطأ من نقطة اتهام إلى فرصة لتحسين النظام نفسه.

13/02/2026

حين تنضج النتائج ببطء
النتائج في العمل لا تظهر فور اتخاذ القرار أو تنفيذ الخطة ، فبين الجهد والأثر توجد مرحلة غير مرئية تتشكل فيها التفاصيل: تدريب، مراجعة، تصحيح، وضبط مستمر للعمليات ، هذه المرحلة هي التي تحدد جودة النتيجةواستقرارها.
في العمل المنظم، تمر النتائج بدورة طبيعية: إعداد، تنفيذ، تقييم، ثم تحسين ، وغالباً ما يكون الجزء الأهم هو ما يحدث قبل ظهور الأرقام ،فبناء الأساس الصحيح، وتوزيع الأدوار بوضوح، وتطوير المهارات يحتاج وقتاً حتى ينعكس على الأداء العام.
الصبر هنا ليس انتظاراً سلبياً، بل التزاماً باستكمال الدورة كاملة دون استعجال.
فالتحسن الحقيقي لا يقاس بارتفاع مؤقت في المؤشرات، بل بتغير الممارسات اليومية، عندما تتعدل السلوكيات، وتتضح المسؤوليات، ويتحسن التنسيق، تبدأ النتائج بالاستقرار، هذا النوع من الإنجاز قد يبدو أبطأ، لكنه أكثر رسوخاً لأنه قائم على تغيير فعلي في طريقة العمل.
النتائج السريعة قد تلفت الانتباه، لكن النتائج التي تنضج تدريجياً هي التي تبقى، فالصبر في بيئة العمل ليس تأجيلاً للنجاح، بل شرطاً لثباته.

12/02/2026

التقييم الذاتي داخل المنظمات من وعي الفرد إلى كفاءة النظام

في بيئات العمل المعاصرة لم يعد تحسين الأداء مسألة رقابة خارجية أو تقارير سنوية جامدة، بل أصبح عملية داخلية مستمرة تبدأ من وعي الفرد بذاته. التقييم الذاتي هنا ليس تمريناً شكلياً يسبق مقابلة التقييم السنوي، بل هو آلية إدراكية وتنظيمية تعيد تشكيل علاقة الموظف بعمله، وعلاقته بالمؤسسة أيضاً، فحين يتأمل الموظف كيف ينجز مهامه، كيف يتخذ قراراته، كيف يتفاعل مع فريقه، فإنه لا يراجع النتائج فقط، بل يراجع الآليات الذهنية والسلوكية التي أنتجت تلك النتائج، هذا التحول من التركيز على
ماذا حدث إلى كيف حدث هو ما يفتح الباب لتحسين حقيقي ومستدام.
معرفة نقاط القوة ليست ترفاً خطابياً، في إدارة الموارد البشرية الحديثة، بل يُنظر إلى القوة باعتبارها مورداً استراتيجياً، فالموظف الذي يعرف أنه يمتلك مهارة تحليلية عالية، أو قدرة على التفاوض، أو حساً تنظيمياً دقيقاً، يصبح أقدر على توجيه جهده نحو المهام التي تغيير النتائج .
أما معرفة نقاط الضعف، فهي أكثر حساسية، فالثقافة التنظيمية التقليدية تعامل الضعف كعيب ينبغي إخفاؤه، لكن في بيئة قائمة على التعلم، يُعاد تعريف الضعف باعتباره مجالاً للتطور .

التقييم الذاتي أيضاً يعيد تعريف مفهوم الأداء نفسه ،فالأداء ليس فقط مؤشرات رقمية أو أهدافاً محققة، بل هو شبكة من السلوكيات والعلاقات والقرارات اليومية ، فحين يسأل الموظف نفسه: هل كنت واضحاً في تواصلي؟ هل استمعت جيداً لفريقي؟ هل اتخذت القرار بناءً على معطيات كافية؟ فإنه يوسع معيار الأداء ليشمل الجودة الأخلاقية والمهنية لعمله، لا كميته فقط.

في النهاية، يمكن القول إن معرفة نقاط القوة والضعف ليست مرحلة تمهيدية لتحسين الأداء، بل هي جوهر العملية كلها.




& Work Insights