04/27/2026
Angelo Soares
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Voici Mon article publié aujourd'hui dans Le Devoir 🙂
Idées
L’aveuglement des leaders
Angelo Soares
L’auteur est professeur titulaire à l’Université du Québec à Montréal – UQAM.
Dans les milieux de travail contemporains, les souffrances ne sont pourtant ni invisibles ni
marginales.
« Je pense que nous ne sommes pas devenus aveugles, je pense que nous étions aveugles,
des aveugles qui voient, des aveugles qui, voyant, ne voient pas. » Cette phrase de José
Saramago résonne avec une acuité particulière dans nos organisations contemporaines. Non
pas parce que la souffrance y serait invisible, mais précisément parce qu’elle y est vue, connue,
documentée et pourtant ignorée. Le problème n’est pas l’absence de signes, mais notre
capacité collective à les banaliser, à les neutraliser, à détourner le regard tout en sachant. Ainsi
s’installe une forme d’aveuglement actif, de sorte que l’on continue à gérer, à décider et à
organiser, exactement comme si les souffrances au travail n’étaient qu’un bruit de fond sans
conséquences.
Pourtant, dans les milieux de travail contemporains, les souffrances ne sont ni invisibles ni
marginales. Elles sont repérées, documentées et mesurées. Au Québec, les données sur la
santé mentale, le harcèlement et les violences au travail permettent de dresser un constat sans
ambiguïté : il y a beaucoup de souffrances dans nos organisations. Et pourtant, une question
demeure : comment expliquer que tant de gestionnaires et de politiciens voient et ne voient pas
les souffrances d’autrui, et parfois même leurs propres souffrances ?
En reprenant Susan Sontag, on constate la transformation des gestionnaires et des politiciens
en spectateurs de la souffrance. Comme devant des images de guerre ou de catastrophe, ils
regardent, puis changent de chaîne.
Plusieurs mécanismes permettent de comprendre cette anesthésie morale. D’abord,
l’incompétence. Trop souvent, les leaders accèdent à des postes de gestion sans formation
adéquate en ressources humaines. Aux prises avec des situations critiques, délicates et
complexes : conflits, violences et détresse, ils rationalisent, individualisent et minimisent. Non
par malveillance, mais par incapacité à intervenir. Fermer les yeux devient alors une stratégie
de survie.
Il serait pourtant naïf de s’arrêter là. Car il existe aussi un mauvais leadership. Le leader peut
être efficace, tout en étant profondément non éthique. Insensibilité, rigidité, instrumentalisation
des autres : autant de traits qui, loin d’être marginaux, sont parfois valorisés dans des cultures
organisationnelles obsédées par le rendement à tout prix.
À cela s’ajoutent des dynamiques plus profondes : le déni et le cynisme. Le déni fonctionne
comme un mécanisme de défense collective. On sait, mais on agit comme si on ne savait pas.
Le cynisme, lui, permet de continuer à agir, malgré une telle connaissance. Il installe une
certaine distance : « Oui, c’est dur, mais c’est comme ça, on n’a pas le choix. » Cet
aveuglement devient une forme de complicité passive avec les souffrances.
Le résultat est une déshumanisation progressive. Les souffrances sont réduites à des
indicateurs, à des tableaux Excel, à des absences, à des coûts. Les individus deviennent des
variables d’ajustement. Et l’organisation, sous couvert d’efficacité, produit ce qu’elle prétend
combattre : le désengagement, l’épuisement et la perte de sens.
Face à cela, la tentation est grande d’individualiser le problème. D’évoquer des personnalités
« toxiques », des gestionnaires « défaillants ». Mais cette lecture est insuffisante. Elle masque
l’essentiel : ces comportements sont souvent le produit de systèmes organisationnels qui les
encouragent, les tolèrent, voire les récompensent. Le problème est systémique.
La question devient alors profondément morale, car la morale naît de la rencontre avec l’autre.
Gérer, ce n’est pas seulement optimiser des ressources : c’est assumer les conséquences de
ses décisions sur des vies humaines. Refuser de voir les souffrances, c’est déjà y participer.
Il est temps de renverser la perspective. De cesser de traiter les souffrances comme une
externalité, comme des dommages collatéraux, et de la reconnaître comme un indicateur
majeur de la qualité des organisations. De former des gestionnaires capables non seulement de
décider, mais de comprendre, d’écouter, d’agir et de prendre soin, car la véritable question n’est
pas de savoir si les souffrances existent. Elles sont là, visibles, mesurables et omniprésentes.
La question est de savoir pourquoi nous continuons à détourner le regard. Et surtout : combien
de temps encore pourrons-nous prétendre ne pas voir ce que nous savons et voyons déjà ?
Angelo Soares
